＊＊＊２８年６月議会質問＊＊＊
通告に従いまして質問いたします。
１、まず、大きな１番目として、市職員の人事評価制度について伺います。
(１回目）
人事評価は昇給・昇格・昇任、また逆に降格等職員の給与・処遇等の全てに関係するのみならず、人材育成・人材の適材適所の人事配置を通して、市職員の活性化を図り、ひいては市民サービスに直結する極めて重要な業務であります。
この人事評価が青梅市ではどのような経緯を経て、どのような形で現在実施され、その結果をどのように人材育成・組織の活性化に繋げていこうとしているのか等について、順次お伺いいたします。
(1)最初に、人事評価の経緯・目的等についてであります。
まず、人事評価に至る経緯についてであります。人事評価は以前勤務評定として行われて来ましたが、現在は人事評価と変わって来ています。青梅市では本年４月より青梅市職員勤務評定実施規定を人事評価に読み替え施行しています。
勤務評定から人事評価への変更については、まず、国家公務員に能力・実績主義の人事管理を導入することを柱の一つとする「国家公務員法の一部を改正する法律」が平成２１年に施行され、人事評価制度を定めた事から、平成２６年に地方公務員法が改正され、同法２３条で人事評価の基準・実施方法等が定められました。
勤務評定と人事評価の一番大きな違いは勤務評定では評価項目が不明瞭であり、かつ上司から一方的に評価されるのみで、評価結果は部下に知らされないという問題点がありました。一方、人事評価では評価基準の明示や評価結果の本人への開示がなされ、改善されています。
このように勤務評定は人事評価へと変更される訳ですが、既に平成２５年の時点で、勤務評定制度の運用として、国の人事評価制度と同様の取り組みを行っている市町村が１，７８９団体中５６３団体、３２．７％あるという統計があります。
そこで、青梅市の場合ですが、市では既に平成１７年に青梅市職員勤務評定実施規定を作る際、後に国の定める人事評価の要素を取り入れて規定を作り運用して来ています。
次に、人事評価の目的でありますが、内閣人事局・人事院より公表されている「人事評価マニュアル」によりますと、（以下、国のマニュアルと言います）人事評価は ①つには 任用、給与、分限等あらゆる分野で活用する能力・実績主義の人事管理を行う基礎であり、二つ目は 人材育成・組織パフオーマンスの向上とされています。 そして、評価方法については絶対評価で行い、年１回の能力評定、年２回の業績評定を実施するとされています。
(2)以上のような経緯・背景を持つ人事評価制度でありますが、まずは、青梅市が「青梅市職員人事評価規定」を作った経緯と現状の人事評価制度の概要をご説明いただきたいと思います。その上で、国のマニュアルが示している基準を参考に、下記の諸点に付き、具体的お伺いいたします。
①、最初にお聞きしますが、青梅市の人事評価制度は職員一人一人に十分説明され、その意義・目的等は十分理解されていると認識しておられますか？
②、人事評価で重要な事は評価基準の明示と被評価者への結果開示であります。評価基準の開示ではまず、各人の目標設定が重要と考えますが、目標設定はどのようになされるのか伺います。そして、その目標には青梅市が抱える課題との整合が図られるべきと考えますが、市の課題と目標設定との関係を具体的にお示しください。
③、目標の設定の中味ですが、目標設定の項目について当然上位者と下位者ではウエイト付けが異なると考えますが、役職によりどう具体的に課題設定をしていますか？同様に求められる能力も上位者と下位者では異なります。上位者になるほど、決断力や統率力等の組織管理能力が求められるはずで、具体的にどうウエイト付けをしていますか？
④、目標設定について、評価者と被評価者の間でどのような話し合いが持たれますか？国のマニュアルでは２０分ほどの面談を必要としていますが、全ての部・課で十分時間が取れていますか？実状はどうですか？
⑤、国のマニュアルでは年１回の能力評価と年２回業績評価を行うとしていますが、青梅市の場合の年間の評価スケジュールはどうなっていますか？
⑥、評価期間中の実績を把握し、人事管理に生かし、部下の指導・育成にも活用するための職務行動メモのようなものが必要と思いますが、作っていますか？
⑦、評価結果の開示はどのように行っていますか？結果の面談も行っていますか？これにも２０分程度の時間を取っていますか？
⑧、被評価者の自己評価と上司・評価者の評価が異なる場合、特に大きな差のある場合、評価者はどのような説明をしますか？説明にある一定の基準のようなものはありますか？それぞれの評価者の判断に任すのですか？
⑨、評価の過程で評価補助者あるいは評価調整者はいますか？そして、最終評価はどのように決定されますか？評価者を集めた評価委員会のようなものはありますか？
⑩、結果に不服が出た場合の対応でありますが、国のマニュアルには苦情に簡易・迅速な対応をするための苦情相談員設置等の記載がありますが、検討したことはありますか？
⑪、そして、人事評価は期末・勤勉手当、昇給、昇格等にどのように反映されますか？
以上人事評価制度の１回目の質問とします。
(２回目）人事評価について２回目の質問をします。
人事評価は人間が人間を評価するもので、極めて難しいものでもあります。評価者は生身の人間でありますし、どうしても感情の入りこむ部分もある訳で、評価をどう客観的に公正に行うかというのは、組織にとって極めて大きな課題であります。目標設定から評価開示まで、評価者と被評価者が十分話し合い、評価について納得し、業務を遂行していく事が求められるわけですが、これがなかなかに難しい作業であります。人事評価は極端に言えば、時に被評価者・部下の人生すら左右することにもなる業務でもあり、評価者に課された責任は極めて重く、評価者には大変苦しい業務であると思います。そして、このような評価者が評価に臨む際に求められる姿勢として、国のマニュアルでは５つの項目を挙げています。読み上げますと、
①評価は管理者としての業務の一つであることを認識すること
②主観的な判断基準で評価しないこと
③人間性や人格を評価するのではなく、職務に於ける行動や結果を評価するという視点を持つこと
④被評価者の日頃の職務行動を把握すること
⑤人材育成の観点から適切な指導・助言を行うこと以上５項目が評価者に求められている訳です。私事で恐縮ですが、私は３７年近く民間の金融機関及びその関連会社に勤務し、多くの先輩から様々な評価を受けまた、多くの部下を評価してきた経験を持ちます。正直、サラリーマン生活の中で最も嫌な仕事が、この人事評価でした。いまだに、あの時のあの部下への評価はあれで良かったのかなどと思い出したりもします。おそらく、人事評価にたずさわる市の管理職・評価者の方々は多かれ少なかれ、そんなプレッシャーの中にいるのではないかと推察します。そして、そんなプレッシャーの中で陥りやすいのが、人事評価は絶対評価とされるにも関わらず、相対的に部下を見てしまう、あるいはこんな点つけたらちょっと可哀相だな、などとの感情が入ってしまったりする。（これは私の反省でもありますが）このような評価者の陥りやすい間違いを国のマニュアルでは「評価者が陥りやすい評価エラー」として、列挙しています。私の経験を含めからそのうちのいくつかを上げますと、
①、ハロー効果（イメージ効果とも言います）
被評価者に対する全体的な印象から、あるいは何か一つの印象から個々の特性を同じように評価する傾向。具体的には、明るく人付き合いが良いという印象のみで、評価項目の殆どを高く評価してしまうエラー。
②、寛大化傾向
ややもすると甘い評価をしてしまう傾向、たとえば、長く同じメンバーだったりすると人情から寛大になってしまうエラー。逆に新しく入ってきた人には評価が一般に基準以上に辛くなる厳格化傾向。
③、中心化傾向
大部分について普通や平均的と評価し、優劣の差を付ける事を避ける傾向等その他を含め７項目の評価者が陥りやすいエラーの例を挙げています。
①、評価者が評価者に求められる姿勢を堅持し、評価者エラーに陥らないためには、青梅市全体に共通する統一的な評価基準が必要と考えますが、国のマニュアルに準じたような評価マニュアルはありますか？無ければ、是非検討頂きたいがどうですか？
②、公正・公平な人事評価を行い、被評価者への適切な指導・助言を行うためには、統一的な評価基準の徹底と評価能力のレベルアップが必要と考えます。そのためには、評価者研修等が必要になると考えますが、現状評価者研修はどのように行われていますか？外部コンサル等の意見も取り入れていますか？近隣自治体との比較等においてはどのような状況でしょうか？そして、これを更に充実させて行く手立て等を考えておられるならば、説明ください。
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